La gestion du changement doit-elle changer ?

La gestion du changement est souvent une voie à sens unique qui ignore une partie très importante de l'équation : les personnes qui en sont affectées.

La conduite du changement doit-elle changer ? Si la transformation numérique est l'objectif, oui, c'est le cas.

Dans trop d'organisations, tout ce qu'on appelle la « gestion du changement » est en quelque sorte une rue à sens unique. Nous proposons les nouvelles technologies aux employés d'une manière unique, leur expliquons comment les utiliser et espérons le meilleur. Cela ignore une partie très importante de l'équation : la technologie évolue, mais les personnes qui l'utilisent aussi.

La transformation est intrinsèquement humaine

Ce ne sont pas seulement leurs emplois, leurs flux de travail et leurs responsabilités qui changent - leurs processus de pensée et leurs perceptions de leur travail changent avec la technologie. Cette « transformation des personnes » - aussi précise soit-elle - passe souvent au second plan pour transformation numérique (DX). Et si les projets DX sont déjà sujets à l'échec pour de nombreuses raisons, je parierais que cette inattention au comportement humain joue un rôle important. 

McKinsey note que 70 % des programmes de changement complexes à grande échelle n'atteignent pas leurs objectifs déclarés. Les raisons sont liées aux personnes, pas aux produits : manque d'engagement des employés, faible soutien de la direction, mauvaise collaboration interfonctionnelle et manque de responsabilité. 

Et il y a une autre histoire : une peur inhérente du changement. 

Lutter contre la peur, l'inquiétude et le manque de confiance

En tant qu'êtres humains, nous avons tendance à ne pas aimer le changement. C'est perturbant, cela prend trop de temps et sape notre confiance. Mais le changement est toujours avec nous. Compte tenu de l'accélération du rythme de la concurrence dans tous les secteurs, nous devrons nous y adapter régulièrement, en particulier les changements apportés par la transformation numérique. Nous devons être résilients, mais à leur tour, nos chefs d'entreprise doivent nous rencontrer à mi-chemin et reconnaître les changements de mentalité et les défis auxquels nous sommes tous confrontés.

Et n'oubliez pas la peur, un effet critique de DX. Les gens craignent que la technologie n'usurpe leur emploi. Ils craignent de ne pas s'adapter assez rapidement aux nouvelles solutions technologiques. Ils craignent de perdre l'accès à leurs solutions héritées. Pas étonnant que les travailleurs manquent d'enthousiasme pour les projets DX et se désengagent avec eux.

Dans une enquête menée par Pure Storage avec Bredin IT Research, la formation et la reconversion figuraient parmi les principaux facteurs de succès de la conduite du changement dans la transformation numérique. Lorsqu'on leur a demandé comment les personnes et les changements de compétences seraient abordés dans leurs organisations :

• 72 % ont déclaré que la formation et la reconversion
• 59 % déclarent restructurer leurs équipes
• 35 % ont déclaré utiliser des sous-traitants ou du personnel à temps partiel
• 24 % ont déclaré réduire les effectifs 

Ce n'est pas un paysage encourageant pour les employés aux prises avec le changement : leurs options sont d'espérer que la formation dure, de survivre à une restructuration ou peut-être de perdre leur emploi. 

Se sentir à l'aise d'être mal à l'aise

Dans les statistiques de l'enquête ci-dessus, nous ne savons pas nécessairement si la « transformation des personnes » a été abordée de manière aussi approfondie que la transformation numérique. Nous ne savons pas non plus si «la formation et la reconversion» incluent la création d'empathie pour les personnes dont les journées de travail ont été bouleversées. 

Nous savons qu'il le devrait. "Si les employés ne voient pas la valeur de la transformation, ils la rejetteront, provoquant des frictions et rendant la transformation plus difficile à réaliser", rapporte Le projet Enterprisers. "Les gens doivent se sentir à l'aise d'être mal à l'aise et auront besoin d'aide pour accepter le changement."

Que peuvent faire les dirigeants pour amener les employés au changement d'une manière qui démontre l'empathie, la loyauté et l'autonomisation ? 

Donnez le ton à la transformation en choisissant des technologies centrées sur l'humain conçues pour eux. Et mettre en place une technologie simple au bas de la pile est le meilleur point de départ.

Faites des choses simples une priorité DX

Damon Thomisee de Pure Storage, vice-président régional des ventes, Technologies émergentes, Amériques, déclare : « Lorsque nous vendons FlashBlade, nous prenons en compte l'aspect « humain ». Ceux qui le construisent, ceux qui l'achètent et ceux qui l'expérimentent. Cela garantit que le produit et chaque flux de travail qui en dépend accorde la priorité aux personnes - leurs préférences, leur temps et leur énergie. 

Une baie de stockage n'est qu'une pièce du puzzle informatique, mais elle peut donner le ton de la transformation. Prendre la décision consciente d'acquérir une technologie centrée sur l'humain montre aux équipes que le changement ne leur arrive pas seulement ; ça se passe pour eux. À l'Université Chapman, qui a adopté le stockage XNUMX % Flash de Pure, les avantages n'étaient pas réservés aux techniciens (même s'il y en avait beaucoup aussi, comme les administrateurs de bases de données qui consacrent beaucoup moins de temps à la gestion fastidieuse du stockage). L'université donne également aux étudiants, aux professeurs et au personnel un accès plus rapide aux données et aux applications qu'ils utilisent régulièrement, et les équipes de développement de logiciels peuvent terminer leur travail plus rapidement.

Les étudiants, les professeurs et le personnel ont un accès plus rapide aux données et aux applications qu'ils utilisent régulièrement ; les équipes de développement de logiciels terminent leur travail plus rapidement et les administrateurs de bases de données consacrent beaucoup moins de temps à la gestion fastidieuse du stockage.

Quatre autres conseils à considérer :

• Lorsque vous communiquez un changement, reconnaissez ce qui se passe. Amenez les employés lentement et misez sur la franchise autant que sur la structure et les détails.
• N'oubliez pas le pourquoi. Ne laissez pas les employés lire entre les lignes, expliquez-leur les raisons et les avantages. Si les raisons sont convaincantes et pertinentes, elles peuvent atténuer une résistance naturelle au changement.
• Transmettez votre vision ultime. Cela fait partie du pourquoi, mais c'est aussi plus. C'est le facteur de ralliement qui peut vous unir en tant qu'organisation et donner aux individus la motivation de puiser par eux-mêmes.
• Paver la rue à double sens. Revenons à mon point de départ, implémentez les canaux et les opportunités pour qu'ils partagent et que vous écoutiez et que vous le fassiez tôt.